來源：2020《建設監理》雜志3月刊，作者：馬林

1.1 當前存在的問題

（1）委托的前瞻性和主動性不足。目前，接受全過程工程咨詢服務的多數業主在項目前期或建設期間，較少考慮從項目決策起主動邀請咨詢公司提前介入，大多數是因法規要求而簽約1家或多家咨詢機構提供相關服務，包括編制可研報告、工程監理、招標代理等階段性服務。業主委托咨詢公司在前瞻性和主動性方面表現欠缺，這與凡是工程建設都要主動簽約咨詢公司提供專業化咨詢服務的國際慣例存在較大差距。

（2）委托存在分散性與碎片化傾向。目前，許多大中型建設項目在實施階段通常由業主委托的多家咨詢公司進行平行管理。較常見的委托管理方式是：由1家公司進行“項目管理”統籌，按施工標段對應多家單位提供“監理服務”，若干公司進行“造價過控”，簽約幾家試驗單位提供“檢測服務”，或再由1～2家位移變形監測單位提供現場“監測服務”，等等。這種委托管理模式打破了同一個工程項目的統籌管理，造成了一系列弊端：①各單位處于“平行交叉各管”“碎片化”的工作狀態；②總承包商應對上級管理單位過多，使業主協調工作的難度加大、復雜性陡增，工程會議冗長寬乏，管理界限不清，工作面臨復雜化傾向；③管理成本提高、鏈條拉長、執行力下降；④易造成工程延期、投資超概算；⑤因工作界面不清，后期審計通過難度加大。

（3）項目決策階段工程咨詢介入缺失。工程項目實施決策中，業主較少提前主動邀請咨詢公司介入，存在“我的工程我做主，花自己的錢外人少干涉”的情況。進入工程項目的決策階段，咨詢公司的參與能更好地確保決策的準確性和可靠性，可為業主的決策提供較強的支撐。嚴格限定咨詢公司的介入時間是關鍵。筆者認為，咨詢公司要盡早地參與到工程項目中來，以便充分掌握建設信息和素材，確保決策的準確性和可靠性。此時的咨詢服務的核心是分析項目存在的風險因素，有目標地制定應急方案，盡可能地消除或降低風險因素所造成的影響和威脅。

（4）設計階段工程咨詢在設計管理上缺位�？辈煸O計在項目建設中具有牽引“龍頭”作用。投資可控是業主最關注的目標，但最有效的投資控制是在設計階段，設計管理是投資控制的核心。因此，對勘察設計進行事前控制，能切實保障咨詢公司的有效參與。然而，在實際工程中，從方案到施工圖設計，多存在已完成勘察設計或施工圖審查定稿出圖而咨詢公司未介入的情況，導致其前期“設計管理”缺位并留下諸多遺憾。部分業主明知在滿足美觀和使用功能要求的前提下可優化調整設計方案或施工圖以降低投資，但受限于自身的專業水平及技術能力，不能與設計方進行針對性和專業性的溝通以說服其調整和更改，以致在不同程度上存在“想為而不能為”的心態。此外，多數勘察設計院受設計時限及成本制約，較難做到對方案的多維對比和優化。殊不知，像大型建構筑物配筋率、路基土方工程中土工格柵的設置量之類的問題，在滿足強規及使用功能的前提下，完全可以優化調減工程量，以達到有效降低投資的目標�，F階段相關部門正逐步取消施工圖強審制。筆者認為，在“勘察設計管理”階段，業主委托的咨詢公司應提前介入設計文件的“合規性和經濟性”審查優化管理，實行限額設計，督促設計單位進行方案（圖紙）修正，可有效規避工程實施中因設計缺陷而給業主帶來的法規上和經濟上的風險。

（5）招標投標階段（合同談判）咨詢公司參與缺失�，F有許多PPP（政府和社會資本合作）、EPC（設計、采購、施工，即工程總承包）、F＋EPC（融資＋工程總承包）項目，因投資規模巨大（多達上百億元），實施周期長（3a～20a），在資金、技術、管理及資質等方面對投資方或承包單位要求較高。業主的常規做法是提前與潛在實力強、有意愿的承包商大體談好各項條件，有的業主在通過招標確定投資方（總承包）并簽訂合同的基礎下，再簽約階段性工程咨詢單位或全過程工程咨詢單位進場服務，致使許多大中型建設工程存在管理界面寬且復雜、綜合協調事務多、合同談判博奕專業性要求高的狀況。事實上，有的業主因咨詢公司前期咨詢服務的缺位，又囿于自身的經驗和專業技術，而使自己在總承包商招標和合同談判中或簽訂前處于極其不利的地位。例如，需要連貫或統籌的事項會因重要合同條款約定的缺失或不明而給后期的建設管理和咨詢公司進場后的管控服務帶來諸多障礙和遺憾，極易產生經濟糾紛、索賠等法律風險。筆者認為，在招標階段，業主應先完成咨詢公司招標前置，再進行其他各類項目的招標采購，讓咨詢公司充分參與、配合、協助業主開展工作，包括招標文件(合同)擬定、手續辦理、參與合同談判及簽訂等專業性咨詢服務。這樣可以取得較好的實施效果。

1.2 可行性方案探討

鑒于長期受到原有建設行政管理體制的束縛和既得利益格局的制約，業務在項目的決策、實施和運營過程中，引入局部階段性的全過程工程咨詢服務是比較容易實現的。一般來說，全過程工程咨詢可分為投資決策綜合性工程咨詢（見圖1）和工程建設全過程咨詢（見圖2）兩類。采用后期運營或項目全壽命周期服務的全過程工程咨詢模式，在目前初始探索大環境下事例較位罕見，因而不列入本文的討論中

1.2.1投資決策綜合性工程咨詢

在當前政府投融資體制下，基于上述原因，業主在項目投資決策前期很少能真正做到論證到位、科學決策、程序合規、不留或少留遺撼。為此，筆者建議，業主可根據具體情況，簽約１家全過程工程咨詢單位（聯合體）承擔圖1所示的投資決策綜合性工程咨詢服務，也可將圖2所示的設計管理納入該階段的服務中，提前介入和參與投資決策前期工作，充分熟悉和了解業主擬實現的建設意圖。借助設計管理這一平臺，開展優化管理活動，實現專業性溝通，將業主的主張和建議貫徹落實于方案及施工圖的設計中，包括功能定位、投資控制、經濟美觀等指標達到預期。

1.2.2工程建設全過程咨詢

目前，實際運作較多的是工程建設全過程咨詢，最具可操作性的是其中的“施工準備階段＋施工階段”，單純采用“施工階段”中“項目管理＋監理＋造價過控”也較為常見，與現行管理體制慣性相容性較大。此類業務屬于傳統監理工作范籌，監理制度設立初衷也是覆蓋此范圍的，但由于國內對工程監理定位的偏差，又受到工程行業管理體制局限和不良市場環境等影響，監理已發展成“碎片化”“單一化”工程咨詢的尷尬局面。在此階段，為了克服傳統多家咨詢公司進駐而導致協調管理困難的弊端，筆者建議，業主可簽約１家全過程工程咨詢單位（聯合體），充分發揮其專業優勢及管理經驗，壓縮管理界面，明確責任，可有效規避管理空白和法律風險。

1.2.3全過程工程咨詢的實施效果

從全過程工程咨詢實施單位角度看，實行全過程或階段性全過程工程咨詢，可以達到以下效果。

（1）在集成管理中能實現多專業技術疊加，節約項目管理成本。

（2）可聘請多位專家型人才，以扁平化組織模式減少管理層級；在人員投入上實行“少而精”策略，產生1＋1>2的協同效應；減少一般性人員的數量，從而降低“偏多低效”的直接費用。

（3）集成全過程工程咨詢服務要求高，參與競標公司少，因而中標所得咨詢費相對較高，在一定程度上解決了咨詢行業普遍存在的低價惡性競爭和降低服務質量的問題。

（4）通過資源投入，提高咨詢服務質量，有效刺激和促進全過程工程咨詢單位的發展。例如：高薪聘請各類專家型、復合型人才加盟；在人員數量滿足工作要求的情況下，實現“精干高效”的協同效應；采用BIM、無人機等新技術進行信息采集，有效克服了傳統咨詢服務的缺陷。

業主對工程咨詢的服務需求是推動全過程工程咨詢市場發展的源動力。與“碎片化”工程咨詢相比，全過程工程咨詢的優勢明顯，但在行業內雖“叫好”而未必“叫座”，因而業主在選擇項目建設的組織管理上應處于最核心和基礎的地位。

2.1 全過程工程咨詢適用于“小業主、大咨詢”組織模式

改革開放后，工程建設中逐步引進和建立了專業工程咨詢服務機構，許多業主摒棄了計劃經濟年代由建設方組建的大而全的“工程指揮部”管理模式，多采用分階段簽約不同的咨詢公司，承擔專業性社會化工程咨詢服務，部分或全部地代替其履行職責，取得了較好的管理效果。然而，現階段較多業主在管理機構及人員組配上，以不同方式組建起大而全的專門班子進行工程管理，這與目前提倡實行全過程工程咨詢管理模式不相適應。其突出的表現是：組織機構“疊床架屋”，管理過多、介入過深，未形成“抓大放小”格局。易產生“不該管的管了，該管的沒管好”的尷尬狀況。例如，按若干施工標段對應組配相應現場代表、造價、設計管理等人員，與全過程工程咨詢單位在人員、組織機構設置上高度重合，在一般性工作中都平行全程參與（如常規驗收、收方丈量等）。筆者認為，在全過程工程咨詢模式下，業主可減小參與的深度或不參與，著力配備“少而精”的高素質專家型、復合型管理技術人才，組建精干高效的組織機構，關注項目的資金調配和資源整合，以及外圍的綜合協調溝通上。例如，在工程實施中，若遇到征拆、手續辦理等急需協調且嚴重影響項目推進的事情，就必須要極積與上級或政府部門對接，切實做好保障工作，這樣才能與各參建方一起共同形成協同疊加效應，有力推動工程的進展。

2.2 業主與全過程工程咨詢單位的互信配合問題

  鑒于工程咨詢具有專業性、交付成果無形性、高智力處理過程由專業人士完成、為委托方定制等特點，業主很容易產生以下困惑。

（1）監督困惑。行為與成果的控制依賴于客觀的測量與觀察，但業主必須具備相關專業知識，才能對全過程工程咨詢的代理關系進行“有效”調度控制。對于工程咨詢服務而言，其成果多處于無形狀態，質量評價較難用客觀指標（如數值）進行量化。因此，業主很難監督咨詢服務公司的成果和行為付出，在是否達到委托效果這一問題上，很容易產生困惑。

（2）配合困惑。工程咨詢要求業主與全過程工程咨詢單位共同完成。一方面，業主和全過程工程咨詢單位需共同參與的生產特征，使得咨詢質量評價很難在投標階段完全界定；另一方面，全過程工程咨詢單位的努力并不一定產生好的咨詢成果，它的付出與成果質量的聯系較為模糊。例如：有的業主要求全過程工程咨詢單位對已定稿的施工圖進行優化管理（前期全過程工程咨詢單位未進場），圖紙上要求有的路基原地面必須清除幾米以上并進行換填作業，但從設計圖及現場實際調研判斷，該區域位于斜坡上且地質情況良好，無需換填。全過程工程咨詢單位據此要求設計院優化改圖，從理論測算，此優化方案可為業主節省上千萬元投資。然而，業主認為，此類問題就算不通過全過程工程咨詢單位優化管理，在實施操作中也是在業主的顯性控制中，施工時也不會實施，因而這種優化方案不應算入該全過程工程咨詢單位的咨詢成果。由此可見，在全過程工程咨詢實施過程中，許多業主未真正放手，總是介入到各種細化的問題中，造成與受托方在配合上的困惑，這在一定程度上徒增自身的工作負擔。

造成這些困惑的原因比較復雜，例如：各參建方利益訴求不同而造成的博奕；計劃經濟時代遺留下來的管控思維；政府主管部門在市場改革中“服務型建設”不到位，慣性思維作祟；當前建設市場某些參建主體誠信缺失；等等。面對不利局面，咨詢單位只有不斷提升“打鐵還需自身硬”的本領，內控服務質量，通過踏實的“苦干加巧干”，才能贏得各參建方的良好口碑和信任。

進入施工階段，在實施工程項目管控中，事務繁雜，矛盾集中爆發，實施周期長，因而存在的問題也最多。以下是兩個最典型的問題。

（1）業主單位授權力度不清晰，具體工作參與過多。以前的工程項目長期實行施工階段監理制，表現出服務的單一性（重質量、安全強制監理）。全過程工程咨詢是新事物，不少業主對它的了解仍停留在與傳統監理互動的思維模式上，認為兩者區別不大：在工程管理中，全過程工程咨詢的主要任務也是履行好監理程序和質量與安全管控等；在一般工程驗收中，也要求全過程工程咨詢方（監理）先驗收，再報其業主代表復查，以便“監督全過程工程咨詢工作，確保質量和安全”。筆者認為，業主應轉變這種思維模式和管理思路，在合理范圍內授權全過程工程咨詢單位以發揮其綜合管理優勢。例如，在一般性工程變更、方案調整、設備采購等事權行使上,雙方要形成制度性“工作管理手冊”，梳理劃分工作權限，厘清工作界面和責任。否則，全過程工程咨詢單位將不能很好地在與各參建方互動中樹立威信，不能協調好各參建方之間的關系，共同形成合力，而極有可能導致全過程工程咨詢淪為形式大于實質的假全過程工程咨詢，又回到傳統監理的尷尬境地，偏離國家提倡推行“真全過程工程咨詢”的初衷。

（2）業主與受托方在工作中支持配合力度有待加強。當項目進度和投資與施工安全和質量發生矛盾時，當業主因征拆、資金供應等其他問題而導致按合同約定明顯違約時，總承包單位的活動和壓力開始反彈，此時的業主在進度和投資管控上將面臨巨大壓力，其各種監管很容易出現弱化傾向。如果合并或減少既有驗收或控制程序，將有關責任方應承擔的職責，以及不合規行為的風險轉移到全過程工程咨詢單位，一旦發生安全事故，根據委托代理關系，全過程工程咨詢單位應承擔業主管理責任，接受政府行業主管部門的處罰和追責。試問，此時雙方的主要管理責任，該如何界定劃分，工程管理中該如何做到“加強重點控制、守住底線”呢？這就要考驗業主與全過程工程咨詢單位的管理智慧和配合默契度。

咨詢公司最具核心竟爭力的，是擁有大量各級、各類復合型的高素質專業技術人才，他們堅守“優秀工程咨詢＝技術＋經驗＋正直＋責任”的職業操守�，F階段開展全過程工程咨詢服務企業，普遍存在項目負責領軍型人才短缺，特別是專家型綜合性人才缺乏。補齊短板存在以下途徑。

（1）內部培養。從咨詢公司現有擔任項目管理、監理或造價等服務的優秀項目負責人中，識別、培養和提升一批人，從承攬較小全過程工程咨詢項目起著手培養。目前全過程工程咨詢服務各方尚無成熟操作標準流程，傳統項目負責人都要經歷適應和提高過程，因此在企業層面不能太過急切，適當的考核與要求是必需的，但切忌“高、大、全、急”，要有“容錯”與“探索”機制。全過程工程咨詢項目負責人與傳統項目負責人相比，就項目管理、監理、造價單項服務而言，在集成度、業主服務質量要求、工作量及壓力上都成倍增加。因此，企業在薪酬待遇上，應注意與從事傳統單項服務的管理者拉開檔次，從而調動這些人員的積極性，為傳統企業提升長遠競爭力獻計獻策。

（2）外部引進。企業從外部引進綜合性咨詢項目負責人，是快速提升全過程工程咨詢服務質量的有效辦法。途徑主要有兩條：其一，從大型開發企業引進項目總監；其二，從施工單位引進優秀項目經理。前者長期做“甲方”，后者是“乙方”，都是在建設項目中擔任各環節重要技術管理工作的人才，經驗豐富、視野開拓，熟知各參建方的痛點，擅長綜合協調管理。但是，引進這些人才后，企業必須高度重視這些人才的工作思路和服務方式盡快要與全過程工程咨詢單位的理念宗旨和企業文化相融合。

現有全過程工程咨詢服務從業人員，都是從傳統項目管理、監理、造價咨詢、招標代理等專業轉型而來的工程師，較少接觸到綜合性工程咨詢的管控和跨專業集成服務，在擴大執業時，在工作思路和主動預控性上，常暴露出以下弱點：工作針對性和深入不夠，對跨界綜合服務把控不到位，尤其在綜合調度、各參建方協調互動、對設計變更及投資管控的預見性等方面缺乏經驗，從而引發業主對全過程工程咨詢服務質量的疑惑。

傳統咨詢企業在全過程工程咨詢服務中，要在組織形式上進行裂變與重塑。人員裂變后可分為以下主線：在“投資決策綜合性工程咨詢”階段（可含設計管理），應由項目經理和各專業工程師，組成咨詢服團隊貫穿本過程，視工作需要分階段進場，提供專業咨詢服務；在“工程建設全過程咨詢”階段，原有項目管理或監理工程師，應在項目經理（總工）統籌安排下，繼續提供駐場項目管理、監理、造價咨詢、BIM等服務；公司各領域應組成資深專家技術團隊，在后臺為項目提供強有力的技術管理支撐。在組織裂變和重塑中，實現人員交匯融合。

為了提升人力資源素質，公司及項目部應定期或不定期地組織各類員工有針對性地且不間斷地進行實操案例培訓，通過考試（考核）并輔之以頗具競爭力的薪酬激勵，在動態平衡與流動中，逐步建立起全過程工程咨詢服務的高素質復合型人才隊伍。

全過程工程咨詢從當初業界普遍“叫好”到業主為其“叫座”買單，實現“真全過程工程咨詢”，達到為建設項目增值的初衷，還將經歷一個探索、完善和提高的過程。我們相信，在大量市場需求服務的驅動下，全過程工程咨詢服務一定會在工程項目的建設管理和轉型升級中大放異彩。